El liderazgo en Venezuela: cuando la cultura en sobrevivir se convierte en un riesgo estratégico

Hace unos meses conversaba con el CEO de una empresa venezolana que ha logrado algo que muy pocos pueden decir: sobrevivió a los últimos quince años del país.

Su empresa atravesó hiperinflación, controles regulatorios, caída del consumo y la migración de gran parte de su talento. Aun así, sigue operando.

En medio de la conversación le hice una pregunta sencilla:

—¿Cuál es hoy el mayor riesgo para tu empresa?

Su respuesta me sorprendió. No habló de inflación. No habló de política. No habló del mercado.

Se quedó en silencio unos segundos y respondió: “El mayor riesgo es que después de tantos años de crisis… ya no sabemos cómo volver a crecer”.

Luego agregó algo aún más revelador: “Durante años aprendimos a sobrevivir. Pero ahora siento que estamos esperando que algo cambie afuera para poder movernos adentro”. Esa frase resume un fenómeno que hoy observo en muchas organizaciones venezolanas: la parálisis estratégica y la pasividad en el rol de talento humano. No es falta de oportunidades. No es falta de talento. Es el resultado de años operando en modo supervivencia, donde cada decisión estaba condicionada por factores externos extremadamente volátiles.

El problema es que cuando el entorno empieza a abrirse, esa lógica puede convertirse en un riesgo. Porque mientras algunas empresas siguen esperando señales de crecimiento… otras comienzan a rediseñar su capacidad de competir.

Y aquí aparece una pregunta incómoda para muchos líderes: ¿El entorno sigue siendo la principal limitante…o ahora lo es la forma en que nuestras organizaciones aprendieron a operar dentro de él?

El modelo para salir de la parálisis: el triángulo del Accountability Estratégico Cuando analizo organizaciones que logran moverse incluso en entornos extremadamente volátiles, encuentro un patrón común. No dependen exclusivamente de las condiciones externas. Construyen accountability estratégico.

Este concepto puede entenderse como un triángulo con tres dimensiones que deben funcionar al mismo tiempo.

1. Claridad estratégica con foco en prioridades críticas

Las organizaciones en parálisis suelen tener estrategias declaradas… pero un ambiente de emergencia total y cero prioridades ejecutables. El liderazgo habla de muchos objetivos, pero los equipos no saben con claridad qué resultados son realmente críticos, qué decisiones tienen prioridad y qué iniciativas deben

detenerse. La claridad estratégica significa reducir la complejidad a pocas prioridades medibles en un entorno donde los factores externos generan exceso de actividades y emergencias.

2. Accountability por resultados

El segundo elemento del triángulo es el accountability. En muchas organizaciones afectadas por años de crisis, se instaló una cultura de caos, ejecución por silos más que de accountability por resultados. Cuando los resultados no llegan, las conversaciones giran alrededor de factores externos:

• la economía
• la regulación
• el mercado

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